Comment appliquer concrètement la subsidiarité dans mon entreprise ?

Nombreux sont les dirigeants et les experts qui, recherchant des méthodes d’organisation efficaces, ont mis en place des modes de fonctionnement proches du principe de subsidiarité. Ils partent de l’idée que pour mobiliser la richesse de ses équipes, l’entreprise doit oser faire confiance dans la capacité des collaborateurs à exercer leur liberté.

Leurs expériences et les solutions concrètes déployées mettent en évidence un certain nombre de constantes qui sont autant d’indications précises pour l’application du principe de subsidiarité.

Le principe de subsidiarité demande au dirigeant de :

• Confier les missions à des collaborateurs ou à des entités capables de les assumer pleinement. Les missions sont vraiment assumées lorsque les collaborateurs ou les entités ont une bonne intelligence de ce qu’ils auront à assumer. Ils peuvent alors accepter librement les responsabilités qui leur sont confiées.
• Avoir en permanence le souci de développer les capacités de ses collaborateurs. Plus les compétences seront fortes, plus il sera possible de redescendre les décisions au plus près du terrain. Plus le sens des responsabilités se sera développé, plus les collaborateurs et les équipes pourront être autonomes.
• Organiser son entreprise de façon à mettre chaque personne et chaque entité en situation de pouvoir prendre les décisions qui les concernent.

• Les collaborateurs et les entités doivent être libres de prendre les initiatives requises par leurs missions. L’attribution des pouvoirs et l’organisation des processus doivent être conçues en ce sens. Les outils de contrôle ne doivent pas reprendre ce qui a été donné. Ainsi la multiplication des contrôles, les reportings trop détaillés… Le principe de subsidiarité demande de penser les contrôles pour qu’ils soient vraiment au service de ceux qui sont responsables.

La proximité du terrain facilite la créativité et permet une meilleure capacité d’adaptation.

• En instituant la nécessité de l’initiative de tous et en mettant en place les conditions de sa mise en œuvre, la subsidiarité facilite la créativité et la capacité d’adaptation.
• La responsabilité est un mode de régulation du pouvoir plus efficace que le contrôle externe. Saint Ignace suggère de « faire que celui qui décide et agit soit aussi celui qui assume ».
• En effet, celui qui assume les conséquences a tout intérêt à veiller à la pertinence de ses décisions et risque moins de renouveler une erreur. Le correctif est rapide.
Inversement, il est toujours risqué de laisser une personne ou une entité exercer un pouvoir sans avoir à assumer très concrètement les conséquences de ses décisions. On s’expose à lui laisser commettre – en toute bonne conscience – des abus de pouvoirs.
• La mise en œuvre de la subsidiarité peut s’évaluer dans la bonne adéquation entre la responsabilité et le pouvoir. La recherche de cette bonne adéquation est une traduction pratique (voire la clé) du principe.

En sens inverse, le non-respect de la subsidiarité peut s’analyser comme la séparation de la responsabilité des pouvoirs correspondants.

Par exemple :

• Quand les échelons supérieurs conservent – voire s’accrochent – à des pouvoirs pour mieux contrôler l’activité des échelons inférieurs.
• Quand des services fonctionnels, au nom de leur compétence, imposent leurs décisions.
• Quand les échelons responsables, a contrario, ne s’emparent pas ou n’exercent pas les pouvoirs qui leur reviennent.
• L’exercice de la responsabilité est essentiel pour acquérir efficacement des compétences. En effet, en plaçant les collaborateurs et les équipes en situation d’agir et de résoudre des problèmes, elle leur permet d’apprendre.

Et vous, dans votre entreprise, comment cela se passe-t-il ?
Des questions à vous poser individuellement ou en équipe EDC.

• La posture de serviteur me convient-elle ?
• Où en suis-je dans le partage : du pouvoir ? des compétences ? des résultats ?
• Jusqu’où suis-je prêt à m’investir pour mettre en place la subsidiarité ?
• Quelle énergie suis-je prêt à consacrer pour accompagner et faire évoluer chacun de mes collaborateurs ?
• Suis-je clair dans l'attribution des missions de chacun ?
• M'est-il arrivé de développer le projet d'entreprise en fonction des compétences et talents qu'un collaborateur pouvait apporter ?