La subsidiarité me fait-elle renoncer à mon autorité ?

Cette question renvoie aux responsabilités que le chef conserve dans une organisation subsidiaire. La subsidiarité n’exclut pas l’autorité d’un chef mais précise ses rapports aux salariés.

Dans la langue française, le mot autorité vient du latin auctoritas, capacité de faire grandir. L’autorité est le pouvoir de commander, d’obliger à quelque chose, d’être obéi. « Celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité, il a une fonction de croissance. La véritable autorité est celle qui grandit l’autre », ajoute Michel Serres (philosophe et professeur à Stanford).

Source : Cahier Pouvoir et autorité du dirigeant

Dans le respect du principe de subsidiarité, quelle autorité le dirigeant a-t-il ?

Il a une autorité pour

• donner sa vision, rassurer sur l’avenir, donner l’espérance.
• veiller à l’existence et au respect du cadre. C’est pour cela qu’il lui revient en dernier recours de décider des sanctions.
• prendre et assumer certaines décisions difficiles. Chaque niveau hiérarchique joue un rôle analogue vis-à-vis des échelons inférieurs.

La loi fixe également certaines obligations au dirigeant qui ne peut s’en exonérer (respect des règles légales fiscales et sociales, règles de sécurité, respect des statuts). Mais l’entreprise peut à son tour fixer réglementairement un certain nombre de directives internes.

En quoi consiste le principe d’autonomie ?

Chacun doit pouvoir faire tout ce qu’il est capable de faire dans l’exercice de ses responsabilités. De même, chaque groupe social d’ordre inférieur doit pouvoir faire ce qu’il est capable de faire dans l’exercice de ses responsabilités.

Ce qui signifie que :

• Chaque personne et chaque groupe doivent disposer des moyens qui les rendent capables d’assumer leurs responsabilités.
• L’autorité fait confiance et n’empêche pas les personnes et les groupes de mener les actions correspondant à leur champ de responsabilité. « Une société d’ordre supérieur ne doit pas intervenir dans la vie interne d’une société d’ordre inférieur en lui enlevant ses compétences… » 
(Centesimus annus 48)
• Chaque personne et chaque groupe – assumant ses responsabilités – s’interdit de se décharger sur le niveau supérieur de ce qu’il peut faire par lui-même.

La subsidiarité consiste à intervenir en suppléance quand cela est nécessaire

Une autorité supérieure doit, lorsque les circonstances l’exigent, exercer un pouvoir pour le compte des personnes ou des groupes qui n’en ont pas la capacité. Elle se doit de leur rendre leur autonomie dès que possible.

Ce principe pose plusieurs questions :

• Sur les critères selon lesquels il faut se substituer au niveau inférieur.
• Comment doit se déclencher cette suppléance ? Est-ce imposé par l’échelon supérieur ? Est-ce à la demande du niveau inférieur ?

La suppléance est délicate à mettre en œuvre. Elle n’en est pas moins essentielle et donne tout son sens à l’existence du niveau supérieur. Elle consiste à intervenir quand un collaborateur ou une entité n’est pas en capacité de remplir seul tout ou partie de l’une de ses missions. Il s’agit de l’un des services que peut apporter la hiérarchie.

L’autorité peut devoir intervenir en suppléance dans deux situations très différentes. Dans la première, elle réalise des tâches que l’entité ou le collaborateur aidé devrait être capable d’assumer. Dans la seconde, elle remplit des rôles qu’elle est seule à pouvoir réaliser.

• Qu’est-ce qui est prioritairement demandé à la hiérarchie ?
• Concrètement, à quoi consacre-t-elle l’essentiel de ses efforts ? Que priorise-t-elle ?
• Est-ce à s’occuper des clients ? À faire du reporting ? À suivre le respect des objectifs ? À accompagner et développer ses collaborateurs ?
• Est-elle capable d’aider et/ou de suppléer les collaborateurs ?
• Le nombre d’échelons hiérarchiques permet-il une bonne circulation de l’information montante ? descendante ?
• La hiérarchie est-elle en capacité d’accompagner suffisamment chacun des collaborateurs ?
• Comment sont répartis les pouvoirs tout au long de la chaîne hiérarchique ?
• Quelle est la place réelle des personnes et des équipes dans mon entreprise ? Est-ce que je m’intéresse à leurs talents ? à leur potentiel ? Jusqu’où suis-je prêt à faire confiance à mes équipes ? Suis-je prêt à vraiment lâcher prise ?
• La posture de serviteur me convient-elle ?
Où en suis-je dans le partage : du pouvoir ? des compétences ? des résultats ?
Jusqu’où suis-je prêt à m’investir pour mettre en place la subsidiarité ? Quelle énergie suis-je prêt à consacrer pour accompagner et faire évoluer chacun de mes collaborateurs ?
• Comment les pouvoirs sont-ils répartis ? Sont-ils attribués à ceux qui portent la responsabilité ?
• Comment sont articulés les pouvoirs des opérationnels par rapport à ceux des collaborateurs du siège ou les experts ?
• À qui sont données les responsabilités ? Ces collaborateurs ont-ils la capacité de les assumer ?
• Qu’est-ce qui est fait pour développer leur sens des responsabilités ?